如何做好年度经营计划?

年度经营计划是公司战略落地的核心支撑，也是公司建立经营管理秩序的重要基础。

年度经营计划管理是将战略规划分解为年度策略、行动计划，实现战略运营的驱动管理，以预算手段确保资源配置，以绩效手段实现过程和结果的控制，保障战略目标达成。所以，年度经营计划一定是策略计划、预算、绩效三位一体的。

以下是在年度经营计划编制中经常出现的场景、问题，这些都是真实踩过的坑：

01

认知偏差

有些企业认为制定年度销售目标就是在做年度经营计划；另一个误区是：这个工作是各个部门负责人的工作，所以各部门负责人报上来，公司层面进行汇总，就形成了公司的年度经营计划；

02

没有链接

年度经营计划与费用预算、绩效管理割裂，做什么事和投入多少资源，后期怎么监控考评没有链接；

03

年度目标没有支撑

凭感觉拍个数或迎合老板要求定，经营趋势好的时候过于乐观，会陷入业务模式没有结构性改变但要求实现高增长，经营趋势不好的时候过于悲观；

04

以自我为中心

各业务/职能单位在制定本单位年度经营计划时，会以自我为中心，想象得特别完美，按历史经验或最佳实践来设定，做很多假设的前提下（例如：资源是无限的、各部门都能按我的要求来支持我开展工作……）才能完成自己的年度经营计划，往往实际中会有很多的不如意，就导致这种计划难以落地；

05

没有共识

不同层级之间对年度经营计划方案没有共识，很多时候，公司级的计划在老板的脑袋里，一级中心的计划是中心负责人在要汇报时匆匆忙忙赶出来的，核心管理骨干没参与、不认同，年度经营计划编制工作做在表面，往往导致落地的时候效率奇低；

06

战略方向/策略理解不透彻

主要业务负责人对公司战略方向或策略理解不透彻，或不熟悉相关业务领域（很多公司老板常常会安排用得很顺手得老人去负责新业务），想不明白要怎么来做这个事情，导致经营计划中的支撑举措和公司要的方向不匹配，工作分配下去了，结果不是公司想要的，影响战略落地。

年度经营计划编制很重要，想要做好也不容易，编制的过程是公司高层和公司管理人员思想碰撞的过程，特别重要的是“共识”，一致的方向、一致的目标、一致的行动方案、一致的资源匹配，订出正真大家都认可的经营计划。年度经营计划制定六步法
1

明确公司战略要求与组织能力复盘，明确大方向。

公司中长期规划中有哪些目标和项目是要在下一年度承接的，由哪个职能来承接？公司内部的职能是否有组织能力可以承接，有哪些是为下一年度经营目标达成服务的？还有哪些是为中长期目标达成而储备能力的。再来看目前组织能力的缺失与调整方向。

2

进行内外部环境分析和差距盘点。

环境分析是指企业对经营所面临的环境、条件、因素等的调查和研究。从不同的视角来看，环境分析既包括外部环境分析与内部环境分析，又包括宏观环境分析与微观环境分析。
外部环境分析思路和框架可以借助一些工具进行思考，这些工具包括：PEST、波特五力模型、SWOT、战略群、价值链、生产要素分析法等。方法有很多主要是要结合行业和公司内部经营需求的侧重点进行。例如成熟稳定的行业侧重行业新的发展趋势、新技术突破、竞品的重点战略打法等。
内部分析侧重对问题的检讨（目标、重点项目达成情况的差距）。差距分析的结论一般包含经营差距和机会差距，经营差距指预算内的差距，我们应该做好、有计划做好但是没做好产生的目标差距；机会差距指预算外的差距，因为我们内部协同不足或某方面没有意识到市场环境的变化，没有把握住市场机会而产生的差距。
差距分析一定要层层解剖，直至找到根本原因为止。浮在表面的分析，常常会误导经营计划的编制方向。

3

制定目标和支撑目标的策略。

这个环节要讲清楚要定什么样的目标及目标实现的逻辑，没有支撑的目标、拍脑袋的目标都是空谈要实现更高的增长不能靠运气和惯性。目标是如何实现的？区别于日常运营，我们需要做哪些突破。例如营收的增长，刨去行业自然增长产生的增速，我们还做哪些重点项目去支撑实现更高的目标增长？确定具体的策略和策略实现的具体步骤。
同时要审视策略和方案的合理性、风险，毕竟资源不是无限大的，不能设想成我们什么事情都做得成。其次，公司中的跨部门协同相互支撑在没有很好的组织能力、流程标准的支撑下，常常只是自说自话，某个环节的不作为都可能导致策略无法落地。

4

进行策略解码。

年度的经营策略一般制定出来之后会相对高阶，还不具备到落地的颗粒度，需要对这些策略进行解码，对策略进行层层解剖并形成可落地方案。策略解码的方式有很多，例如平衡计分卡、OGSMT等，重点是要结合组织内部运作和对业务的深刻理解，把策略做2-3层的分解，到可落地、可监控、可考核为止，输出具体计划和里程碑目标。

5

确定资源匹配方案。

组织架构、编制、费用预算要做一个区别：常规运营投入、战略性投入。根据公司年度重点项目的安排要匹配相对应的资源以保障实现战略目的。

6

制定组织绩效和个人绩效考核方案。

绩效考核方案的编制分两层，先组织后个人，组织层面可以定到一级和二级组织，然后由个人再来承接组织要求，实施层层分解和支撑。

经营计划的编制不是发个模板、发个通知，然后做一下汇总整理，重点是要真实的嵌入业务运营中，形成共识、上下同欲。