如何审定年度经营规划？

又是一年岁末，是时候把去年的规划报告从电脑里调出来，改改日期、改改数字，提报领导了.......

什么？您已经收到类似的规划报告了？

掌握资源配置的各位大小BOSS注意了，如何审定下级提报的年度经营规划，绝对是个有含金量的技术活。

首先，经营目标制定是否妥当。

既不能以客观环境为由一味压低指标，又不能好高骛远拍脑门瞎吹牛，过完春节就开始找达不成的理由。合理的目标应该是自下而上自主申报——高层通盘考虑研讨核定——层层下达到基层，达到上下同欲的程度。写进年度经营规划的目标除了基于现状理性设定外，还要对应勘合战略规划期的节点任务。

其次，目标达成措施是否能落地、经得起推敲。

凡是正确、不正确的废话都不应出现在经营规划报告中，更不应该出现在达成措施部分。因为那些废话都无助于目标的达成，都不属于有效的达成措施。达成措施是实现目标的主要途径与关键保障，要具体、可量化、有时间节点、具有现实操作性。

第三，年度经营规划一定要申请资源配置。

资源配置申请要有充足理由，并且辅以资源投放使用的监控措施。没有资源配置申请的经营规划一定不是合格的规划，有资源配置申请但没有没有资源投放监控措施的规划，一定不是走心的规划。

第四，年度经营规划的资源配置中，要将人力资源配置计划单列。

人力资源是所有资源配置中中最基础、最根本的要素，而许多直线经理层狭隘地认为人资资源配置是人力资源部门的事情，事不关己高高挂起，要么在经营规划中轻描淡写，要么压根不提这茬儿。人力资源规划包含定编、人效、绩效考核的更新措施或者建议。人力资源规划是否清晰，代表了规划者本身的公心与领导力水平。

最后，那些放之四海而皆准的所谓分析工具，不必人人必备。

如“SWOT分析“等，对职能战略执行者以下的规划者而言，可有可无，有了未必分析得精准到位，没有使得规划报告更简洁，只要能认清楚主要及潜在竞争对手，并有清晰的动态攻防方略即可。