企业流程管理为什么搞不起来？

企业流程管理为什么搞不起来？

时至今日，流程这一界定无论是在基础知识层面或者社会实践活动层面，早就为大家所熟悉。可是，真真正正搞一搞清晰流程界定的企业还谈不上多，流程在日常日常生活的作用还还未展现出来。

这一情况很十分非常值得管理者思考，流程引入在中国也是有几十年了。为什么总在谈流程，却又做不大好流程？

01.

流程管理存在的8个错误观念

误区1：流程和管理制度拼错

常见于把XX流程、XX规章制度、XX管理制度也都一并作为流程。流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的例如，管理制度就好似是交通规则，流程就好似是开车导航用的GPS导航手机app。

错误观念2：感觉流程管理就是请人管流程

流程管理重视让流程来管教人的行为，让人的行为不徐不疾，再大，正好做到流程的规定，而流程生产率正好做到客户的规定，这类正好就是流程管理的真谛，而不是让人去管教流程。管束人的行为，管教业绩考核的方向，这就是流程管理的真真正正寓意。

错误观念3：流程方案设计与实际不符，缺乏合理性

一个合适的流程，是要对公司的业务流程流程或管理十分熟悉的专业技术才可以设计方案出来，辅之以配搭的表明、报表等，此外务必大力的贯彻执行、运行和提高。

而一般的流程方案设计工作人员对于该公司的业务流程流程和管理短时间不大可能掌握或了解完全立即，这就促进方案设计出来的流程具有理想化也就是说固步自封之划痕，与管理、业务流程流程操作过程相出轨，应用的工作人员名正言顺地拒绝采用或自行其是了。

更有的公司，看到其他公司的管理很好，管理制度完善、流程顺畅，就应用或马上拿出来的，没去充分考虑抄袭而成的流程是否适合本身的企业特性、文化基因、管理现状、员工行为准则、执行环节等，通常造成水土不服情况状况。

施工部署是为了更好地能够更好地分工明确，重视的结构经济收益，也就是工作上合理化、明晰化，流程则是由于更强部门协作、岗位的协作和高效率。

单位与密切配合不畅、流程与流程连接不过关就很容易造成流程的空档，好似河提有着缺口，便会出现争执和和睦不顺心，事项执行不顺心，迫使领导干部不断作为救火员、去有效的沟通和和睦，乃至冲到一线去补位。

错误观念4：将流程分派给各单位分别管理，导致流程被岗位职责和功效切分分尸

绝大部分企业把流程管理工作上合理布局到各单位，让各部门方案设计流程。却不清楚，流程的实际意义在于连接单位、岗位职责的各种各样功效，分析化学秩序井然的结合。倘若把流程管理工作上合理布局到各单位，那流程管理也是有什么意义？那般的流程管理只不过是岗位职责管理换了个流程马甲而已，毫无用处。

错误观念5：将简言之的流程等级划分误称分类和归类为流程，也误称主题活动与每日每日任务为流程

流程等级划分这个词在中国变为流程管理的一个时兴的构架。大伙儿经常引经据典，流程管理管理管理体系和流程管理构架是一定要等级划分的，从最上面一级慢慢往下分，分五级。APQC这类构架流程诈骗，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻止大伙儿做好流程管理的一个很重要的因素！

错误观念6：没有流程河道的界定，流程没有办法信息共享，也没有同歩合作

什么是流程？流程是保证航班号查询的渠道和方向。企业的流程是一条条信息共享的，好似人体血管，造成所有互联网技术。如果是独立一段，没有信息共享，就毫无用处。

而现如今依据流程等级划分界定下的生态学意识，不充分考虑信息共享。每条流程可独立慢慢，也可独立结束。而实际的流程它应该是由除此之外一个流程的生产率打开，作为资金分配去慢慢，最后的生产率打开到除此之外一个流程。

错误观念7：靠行政机关文控来管理流程，不清楚用业绩考核管理流程

很多的企业有这类的疑惑：请专家教授来梳理了流程，还由公司发政府红头文件，做了流程文本。可是大家仍然不遵循执行。这就是广泛性的靠行政机关文本文档来管理流程，这个是没有用的。

为什么没有用？因为有一句老话称之为“没有测评就没有管理”。

真真正正的流程管理是两三句：第一句话：用业绩考核来管理流程，就是要把流程业绩考核化，用绩效指标，用定性分析的规范来管理流程的业绩考核生产率；第二句话：用流程来记录参与流程的每一个岗位，每一个工作人员的业绩考核生产率，用流程来管工作人员的业绩考核。也就是说，流程管理的具体内容是流程业绩考核化管理。

流程业绩考核化管理有两个方面：

第一个层面：用指标来管教流程、管理流程、定量化流程。

第二个方面：用流程去定量化工作人员的业绩考核生产率。

错误观念8：流程管理没有管控，导致许多流程及其管理有名无实，流于形式

从发展战略规划到组织，再到管理制度流程，流程管理常态化，要接近生活，最终要贯彻执行日常系统的分层审核或监控系统上，倘若可以依据信息内容管理系统软件的应用凝固出去更强。那般流程不容易被执行者随意变动。

02.

流程管理的终极目标

业务流程流程/管理流程是以持续的提高组织业务流程流程业绩考核为目的、工作中运行省时省力化、系统化、合理化、规范化、系统化的管理常用工具和方法。

而流程管理就是对这一管理常用工具/方法的定编、完善、提高、应用的一系列整个过程，重要依靠对企业内部工作上进行多方位梳理、合理规范工作中、减少成本费用耗费、降低较差损耗、提高工作能力、提升价值创造室内空间设计、提高服务质量、给与服务水平等一系列主题活动。

从而也变更公司组织重叠、岗位职责管理框线式、正中间等级多、流程不闭环控制系统等，使每一个流程可从头至尾由一个岗位职责机构关键管理，确保企业不重叠、业务流程流程不不断，合理减少连接功能，管理无粗心大意，从而保证降低流程周期、节约运作成本费用、提高工作能力、提升工作质量、扩大经济收益的作用。

流程管理的具体内容是流程，流程是一切企业运作的基本上，企业所有的业务流程流程可以说都是务必流程来促进或合作运作的，好似人体的血气流程把相关的信息/数据信息根据一定的规范从一个人（单位）传到其他工作人员（单位）,得到相匹配的结果后,再返回到相关的人（或单位）。

流程在运行整个过程极有可能会携带相对性应的数据信息：文本文件/产品/财务报告/最新项目/每日每日任务/工作人员/消费者等数据信息进行运行，倘若运转不畅一定会导致这一企业运作不畅。

企业流程管理，简约来讲，重要把控好几个方面：

1、依据降低流程执行周期以提高工作能力；

2、依据精细化管理管理管理提高可控性水准；

3、依据流程连接功能数量减少以降低成本资金分配；

4、依据流程连接功能把控提高企业经济收益；

5、依据流程提高管理提升资源灵活运用水准；

6、依据管理制度或规范使不可逆性安全漏洞显性化或明晰化；

7、依据信息管理系统凝固流程，减少执行中的波动；

8、依据服务设施管理制度文本文档的一致性、规范性来工作质量/服务质量/产品质量；

9、依据良好的质量改善服务，促进企业身体健康持续发展趋向。

依据以上好多个层面，可以获得，流程管理的目标，最终希望改善服务和公司的市场销售竞争能力并保证提高企业绩效，保证企业的身体健康发展趋向、从优秀到卓越的目的。

03.

如何进行流程管理?

流程管理，即然是一种以规范化的构造端到端的业务流程流程/管理链条为关键，以持续的提高组织业务流程流程业绩考核为目的的系统化常用工具和方法，理应有一个可执行性的产品定位描述，也就是流程分析、流程定义与重界定、资源分配、日程分配、流程质量与效率高测评、流程提高等。

每一步都是工作人员在操作过程，也就要求在完善设计方案的此外，重视公司员工上下一致的参与和行动，要熟练掌握人的能动性。

要做好流程管理，公司要进行一系列的工作或要求来进行保证：

1、责任人领导干部关键

流程如同公司企业文化、发展战略规划一样，都是责任人领导干部关键，尤其是主要负责人领导干部、各单位一把手的关键，才可以可以能够更好地推动流程管理的推行多方面、执行苛刻、并可以不断的提高。

2、全员参与

在流程方案设计之初，就必须重视:公司全员参与。这就务必公司从上至下，从公司高管到最底层员工，都必须积极参加，从思想意识十分重视起来、努力完成。

3、有效的沟通与讨论

在流程方案设计之前，就用多与相关管理工作人员、员工有效的沟通和沟通交流，把握流程的关键节点隶属；在方案设计时，要与主要的执行人或操作过程工作人员持续讨论，流程的插孔是否连接、注入是否适当、连接功能是否合理等；在方案设计完毕之后，要不断进行验证和进一步提升。

4、加强培训与评定

在流程方案设计改善后，针对各流程牵涉到各岗位管理工作人员、员工进行贯彻执行、培训学习和评定，保证每一位执行工作人员都能够完全地掌握和执行相关流程事项。

5、执行管控

一切一项管理制度流程，都必须做好执行的监督与管理工作上，保证流程的精准执行和合规管理管理执行。

6、鉴定与反馈意见

流程在执行整个过程中，极有可能会发现流程相对性应有误或忽视之处，也会因单位的结合/拆分、岗位的调整、工作规划的变动而进行相对性应的变更与修订，因而，要准时习惯性的进行鉴定，找寻流程中的不标准或转变之处。

7、调节与提高

针对不合理或转变之处进行修订和提高，并相对性应地完善和提高服务设施体制与文本文档。

做好以上一系列的工作上，一般地，流程就可以系统化、合理化，流程管理也真真正正变为每一个公司的价值创造的优质常用工具和方法。