AS-018.集团公司应该用什么管控模式?武汉爱思6R自运营

AS-018.集团公司应该用什么管控模式?武汉爱思6R自运营

【案例】我们是一家集团公司，公司有总部，下边有四家全资子公司，业务之间有一定关联度，都是独立核算的实体。最开始我们采取集权式管理，人事、采购、营销都集中在集团总部，下边不给独立经营的权力，但是我们发现这种模式决策效率低，子公司放不开手脚，集团管理负担也非常重。然后我们就放权了，让下属子公司大胆干，结果这些年又出现了一些问题，子公司经营决策失误造成经济损失的，还有任人唯亲形成一些小团伙的，暗中抵抗集团总部命令的，花钱没有节制铺张浪费的……如果集团总部过多干预，他们就说集团对他们不放心，又缩手缩脚不作为了。一放就乱，一收就死，这个问题怎么解决？哪种集团管控模式最好？

武汉爱思6R自运营【解答】没有所谓最好的集团管控模式，只有适合公司当前发展阶段的模式。企业做大之后必然出现集团化现象，如果在管控模式上设计不好，就会出现“一放就乱，一收就死”的现象，这对企业无疑是一种折腾和伤害。一般情况下，所谓集团化就是公司直接管理的企业超过3家以上，而且都是独立核算，在行业中具备一定竞争力和影响力的企业，无论是否注册为集团公司，实际上它已经是一家集团化公司了。集团化公司与单体公司最大的区别在于管理幅度和管理跨度更大了，管理层级更多了，管理难度也就更大了。一艘军舰好管，一个航母战斗群就不好管，集团就是一个航母战斗群，只是规模有大有小而已。这不是一个简单的组织架构就可以搞定的，需要集团管控模式的设计与运营，才能保持企业又大、又稳、又快的发展。

(1)集团管控模式的三个阶段与三种模式。第一种是集权管控模式，适合集团化初级阶段，也就是刚刚开始集团化的阶段。这时候，集团的特点是人、财、事高度集中，集中在集团总部，子公司只是一个生产或者服务中心，是一个成本中心或者质量中心，不是一个经营中心和利润中心，集团主要考核他们的销售收入、产值和毛利润。即便有授权也是非常有限的，重大战略决策、采购管理、财务管理、营销管理、人事管理等决策权都收在集团公司总部，利润核算也在总部，下属子公司把活干好，把产品与服务做好就行了。

即便有的下属公司是独立核算，但是对利润多少是无法把控的，因为采购和营销两头都不归你管，表面上看是独立核算，其实也就是算算毛利润。

第二种是战略管控模式，适合集中发展阶段。这个阶段的标志：一是以子公司总经理为首的管理团队成熟了，具有独立经营决策能力，具有较强的综合管理能力，具备良好的职业道德素养；二是现有的集权管控模式束缚了下属公司的手脚，公司管理制度化规范化程度达到要求了，但是执行起来效率太低，比如让集团批个文件，下属公司要等六七天，等上边决策了，市场机会都丢失了；三是集团部门统计与监控功能齐全了，可以随时掌握下属公司真实全面的经营管理数据，集团总部随时都可以了解并把控下属公司的运营过程、这时候我们就可以采用战略管控模式了。

战略管控模式中集团的角色是制定战略，除了战略、人事、财务、企业文化之外，日常经营权交给下属公司，下属公司成为了利润中心，集团成为了决策、支持、服务、指导和监督的中心，下属公司会以更快的速度应对市场变化，从而让整个集团更加灵活自如。

第三种模式是投资管控模式，适用于集团高级发展阶段。在这个阶段、集团除了战略发展与投资管控之外，不再过多参与下属公司的决策，集团与下属公司之间是投资与经营的关系。集团成为投资中心，要的是投资回报，下属公司是经营中心，利用集团的资本自主经营，并按照与集团约定的回报率和资产保值增值指标从事独立的经营活动，包括人事与财务权都下放到下属公司。集团层面只保留战略发展部、运营审计部和投资管理部，以及一些必要的办事部门，下属公司成为完全自主经营的主体，这是集团管控最高的境界。

(2)集团化管控模式升级的关键是干部培养。集团化升级的时机，有诸多因素，但是最关键的因素是干部的培养质量与速度。下属公司以总经理为首的经营管理班子，在不同的阶段需要培养与考核他们不同的能力。在集权式管控模式下，主要考核下属公司班子的执行能力；升级到战略管控模式，主要考核下属班子的经营能力；升级到投资管控模式，主要考核他们的决策能力。因此，集团公司从一开始就要把下属公司的领导班子建设放到首位，集团董事会和人力资源部要组建高级人才培养机构，比如总经理培养办公室，制定领导班子长期培养与选拔计划，从集团范围内培养与选拔总经理的后备人才，同时要充当“猎头”，从公司之外物色适合公司的高级人才，长期跟踪，关注动态，把握时机，适时引进。

在总经理选拔的人才类型上，要与公司不同阶段的战略相适应，比如下属公司是科技型企业，那么初创期的总经理最好是技术领军人才，如果下属公司进入到资本运作期，总经理最好是财务或者金融出身，如果是进入发展期最好是运营管理专家出身。这个人才战略非常有难度，但是未来中国企业在集团化进程中，会有越来越多的集团董事会采取这种战略与人才匹配的方案，也是集团化模式走向成熟的标志之一。

(3)建立强大的运营管控系统。集团化的三个管控模式，核心思想就是逐步放权，但是放权不等于放纵，授权不等于不管，相反授权有多大，监控就有多严，这种平衡与制衡发展理论，才会让集团化的进程少走弯路。

在集权模式下，集团总部对下属公司实行集中管理，下属公司重大决策必须上报集团审批，这有利于防止集团化初期失控的风险。在战略管控模式下，决策方式从审批制逐步过渡到备案制，可以“先斩后奏”，下属公司决定之后报集团备案。集团总部要本着一个原则，就是“违规必究，合规不说”，就像足球裁判一样，不犯规不吹哨，保证比赛的流畅性与观赏性，但是一旦发现犯规立即吹哨叫停，不严重的口头警告，严重的黄牌警告，特别严重的红牌罚下。在投资管控模式下，决策权完全下放到下属公司，总部的核心职能是监督与风险管控，突出的表现是监察与审计功能强大，总部人员最多的部门就是运营监察部与审计部。

总之，不同的时期，不同的情况，集团管控的模式是不一样的。了解了集团管控模式发展的三种形式和三个阶段，我们就会超前准备，从容应对，集团化的进程就会又快又稳。