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AS-021.我是一名“空降兵”,来公司半年了,与老板矛盾越来越深,该怎么办?武汉爱思-6R自运营

AS-021.我是一名“空降兵”,来公司半年了,与老板矛盾越来越深,该怎么办?武汉爱思-6R自运营

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发表时间:2022-03-20 10:55


【案例】我原来在国内一家知名国企当副总,同行业的一家民营企业老板通过猎头公司找到我,希望我去当总经理,他非常诚恳,求贤若渴,承诺的工资与福利也很高,还有一些期权,我决定接受这位老板的邀请,走马上任。但是半年过去了,我感到非常无奈,老板承诺的授权一事兑现不了,他当初说只要我一来,他就不管公司了,全权交给我管理,其实他什么权利都不放,我连决定一个人事任命都不行。同时我们俩“三观不合”,与他交流总是不在一个层面上,我在谈战略,他在谈权谋;我在谈制度,他在谈人情;我在谈市场,他在谈关系,我在谈正规化,他在谈土办法……干也不是,不干也不是,真想一走了之,我该怎么办?

武汉爱思-6R自运营【解答】能够改变老板最好,如果改变不了,可以走人。其实,我特别能够理解你的心情,从国企到民企,从副职到正职,从大公司到小企业,这个跨度和落差是非常大的。“空降兵”成功着陆的概率本来就不高,什么叫成功,就是高管到任至少一年后,工作和业绩得到老板和团队认可,合作非常愉快,这就是成功了。“空降兵”失败的原因有自己的,也有老板的,作为职业经理人,我们首先要做好自己,甚至要改变自己,只有遵循“先适应,再变革”的原则,“空降兵”才会融入企业,施展抱负,最后成就公司、成就自己。如果你努力了,还是改变不了,你就走人。

(1)从内心中尊重这家公司。“空降兵”通常是“下嫁”企业,原来公司的知名度和管理水平,可能远远高于新公司,但是在新公司的收入和职位可能要高于原来的公司,施展才华的舞台可能要比原来的公司更宽阔,这也是职业经理人愿意“下嫁”这家公司的原因。因为自己水平高,所以内心中难免就有一种“居高临下”的心态,看到新公司的人和事都不那么满意,战略不清晰,管理不规范,制度不健全,老板没有水平,团队表现更差,看这不顺眼,看那也不顺眼,然后不自觉中就会表露对这家公司的藐视。这种高傲的神态可能自己察觉不出来,但是老板和团队会非常敏感,在心理上就会与你产生一些隔阂,这不利于你开展工作。

作为“空降兵”我们要清楚一点,正是因为这家公司“军中无人”,管理混乱,才请你来帮忙,如果一切都非常好,请我们来干嘛呢?我曾经见过一个新来的财务总监,她来了之后一看账册大吃一惊,账目混乱,违规操作太多,就对老板说:“这活我干不了,账目太乱,太吓人了。”老板一脸的无奈,最后说了一句:“我们公司财务管理混乱,这个情况我知道,正是因为我摆平不了,才请你来的。”我对这位财务总监说:“你的价值就在‘拨乱反正,正本清源’,让财务规范起来。如果你嫌工作量太大,或者风险太高,这样的风险与你的收入不相符,老板又不支持你的工作,你可以找老板谈,谈不好你可以走人。如果工资没有问题,你认为自己有责任、有能力理顺这家公司的财务,你就再找老板谈一次。”她找老板谈了一次,工作谈得很好,老板也承诺无论是谁,查出一个处理一个,绝不姑息。他们相互支持,克服了许多困难,财务管理做得很好。他们公司现在已经上市了,财务总监也成了股东。我再去的时候,她对我说,当初真想辞职了,给多少钱也不愿意冒那个风险,但是我们谈话之后,她认为那时候公司真的需要她,自己一开始确实有些“嫌弃心”,现在看来是不对的。作为“空降兵”我们要想想,这家公司的确有许多毛病,但是他们能够走到今天,一定有过人之处,老板独到的眼光、坚韧的性格、成功的志向,还有勤奋的团队、朴实的员工、公司日益发展壮大的势头与美好的前景,管理基础也不是一无是处,只是不懂管理方法,缺少管理意识。通过我的努力,能够让这家公司管理上一个新台阶,是完全有可能做到的。

要从内心中尊重这家公司的历史和传统,要以极大的耐心去倾听员工的心声和老板的心愿,沉下心去,一步一步把工作做实,让大家深切感受到你是团队中共同奋斗的战友,而不是评论家,不是传道者。

(2)全面深入地了解公司。进入公司初期,要与老板讲好,我要快速全面地了解公司的经营管理情况,要与各部门经理打好招呼,为我了解情况提供便利条件,从管理文件到现场操作,我都要了解。在了解过程中少说话,多询问,少训话,多倾听,少坐着,多走动,少一些“点式思维”,多做一些“系统思考”。要多问问自己,公司的问题在哪里,根本原因是什么,采取什么样的改进措施最有效,我能够承诺什么结果,需要老板的什么支持,然后在内心中逐步形成适合企业实际的工作计划与解决方案。同时,眼下能解决什么,就先解决什么,做出一些成绩来证明自己,也树立威信。在转正期到来之前,把你的思路与方案向老板讲解一次,看看老板是否认可,或者有什么更好的建议。如果与老板达成一致就全力投入工作,如果不能达成一致,或者感觉不能实现自己的初衷,也不需要勉强自己,好说好散。

(3)拿出自己的绝活来让大家信服。“空降兵”失败的原因之一就是与管理团队产生矛盾,最严重的会闹到有我没你、有你没我的地步,最后让老板裁决,老板当然会留下老员工,而不会留下“空降兵”。为什么会与管理团队闹矛盾呢?因为你看不惯他们的许多做法,对他们的工作要求高、指责多,比如连个计划都不会写,开会做个汇报都不会说,什么叫KPI也不知道,什么叫SOWT分析也不懂……你又不去教,或者教的时候可能态度又不好,管理团队会想,你有什么资格来教育我们?他们会认为,我们跟随老板多年了,没有我们这些老员工,哪里会有公司的今天,你一个新人来了就指手画脚,你会些什么?有本事露两手给我们看看。

在了解公司情况的过程中,发现与本职工作有关的事情,原来管理团队长时间解决不了的难题,你如果有把握就应当出手解决,让大家对你刮目相看,解决一个难题,比老板为你说一百次好话都要强。比如,提出一个非常有难度的技术解决方案,客户高度认同;帮助公司追回了一笔长期拖欠的货款,销售团队非常惊喜;采取了一项新的工艺让生产效率得到很大提高,生产员工纷纷点赞;拓宽了招聘渠道,招到了公司需要的人才;做了一个财务分析和建议,各部门成本费用非常清楚……根据你的岗位,拿出你的绝活,千万别做什么大规划,搞什么大系统,做什么大讲座,发表什么大言论,实实在在解决几个问题,哪怕一个问题,都会在团队中树立起自己的威信,那时你再说什么,大家都会信服。我们有一位人力资源总监,到公司没有几天,就提出一个建立企业大学的计划,老板看了之后未置可否,但是希望这位人力资源总监先把店长招聘做起来,因为公司要扩张;希望把店员的薪酬绩效制度做出来,因为流失率太高;希望把入职培训做起来,因为员工能力跟不上……但是这位人力资源总监说,这些工作都要等企业大学建立起来,放到企业大学去做。一家200多人的服装连锁企业建什么企业大学?这个计划太大了,时间太长了,见效太慢了,老板一般都非常着急,希望解决具体问题,而这位人力资源总监总是在想完美的计划,然后还认为老板没有眼光、没有格局,这样的矛盾会导致最后合作失败。也许未来会建立企业大学,但现在不是时候,现在需要解决老板的燃眉之急,拿出你的本事来,给大家看看。

(4)循序渐进地推动变革。新官上任三把火,做出点成绩给大家看看,亮出一点绝活给大家,这都是对的,但是不能够过于着急。把想法讲给老板,把当前做什么,未来做什么,怎么做才能达到最终目的讲给老板,得到他的支持,然后一步一步去实现。千万不要到处点火,甚至想一夜之间把问题都“烧光”,把不好的习惯都“烧光”,千万不要草率地喊出“颠覆过去”之类口号,老板想颠覆,你也不要跟着喊,你是职业经理人,你要知道任何企业变革都是循序渐进的。如果不打麻药就开刀手术,你说这病人怎么受得了?过渡与准备是改革的必要前提。

特别是人事问题要更加谨慎,一是不要急于裁人,二是不要把自己的熟人安插进来,这是大忌,搞不好公司会出现混乱,老板会起疑心,严重时会影响正常业务的开展。智慧的“空降兵”会积极稳妥地推进变革,多改良,少革命。比如你是人力资源总监,发现管理团队问题严重,老人不干活,新人上不来,工作不作为,工资不少拿,表面哄老板,背后搞团伙,你上去就辞掉他们,这会产生一连串的问题。你通过设计《岗位职责书》,让老板与他们商定职责,让他们知道自己到底是否胜任;通过实施绩效考核方案,让分数说话,你还帮助他们改进,也给了改进的时间,要表现出极大的耐心、同时要建立第二梯队,随时替换下来的人,先淘汰能力差的,接着淘汰不作为的再淘汰起坏作用的,扫除外围,孤立中间,最后让他们自己提出离职或者调岗,团队结构优化顺利过渡成功。当然这其中老板是关键,老板必须认同你的的方案,认同你的策略,如果老板不认同,你要让事实说话,让事实教育老板,因为你不是决策人。如果老板当着大家的面授权给你,给你撑腰打气,那么你也要先礼后兵,因为老板的决心也要通过渐进的方案才能实现。当然,如果老板不守信用,或者借刀杀人,习惯性地招人、裁人,或者你发现这家企业根本改变不了,那么你还是要与老板友好地分手。你要告诉老板,我不是你的工具,我是你的伙伴,如果你从内心中就想利用我一下,那么你永远留不住优秀的人才,你这一辈子也不会有一支共同奋斗的核心团队。

总之,职业经理人入职一家新公司,会面临许多挑战,这是一场人生考验,也是一次人生修炼,要初心不改,智慧应对,方得始终。


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