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AS-028.把固定工资变成浮动工资,推行绩效考核,大家不愿意该怎么办?武汉爱思-6R自运营

AS-028.把固定工资变成浮动工资,推行绩效考核,大家不愿意该怎么办?武汉爱思-6R自运营

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发表时间:2022-03-24 12:05

AS-028.把固定工资变成浮动工资,推行绩效考核,大家不愿意该怎么办?武汉爱思-6R自运营

【案例】我们是一家生产企业,公司从来没有做过绩效考核,除了销售岗位有提成、生产岗位有计件工资之外,其他岗位都是“死工资”,也就是同岗同酬。固定工资的好处是没有攀比,也比较好计算,但是执行了若干年,我们发现了问题。干好干坏一个样,优秀的人在努力,平庸的人可以混日子,人才不愿意进公司,所以公司必须进行薪酬改革。我把工资分成固定和浮动两部分,把浮动工资拿出来,做绩效考核,但是在实施过程中,受到了巨大的阻力,甚至有些员工因此而离职,我到底该不该继续推进这个改革呢?

武汉爱思-6R自运营【解答】肯定要改革,关键是方式方法要正确。打破“大锅饭”,实行“固定+浮动”的薪酬体系无疑是对的,把浮动部分拿出来考核,也是对的。如果考核了之后出现人跑了,你要看跑的是什么人,如果是平庸的人,说明你的考核考对了,如果是优秀的人,说明你的考核考错了。从招聘的角色上讲,如果你的考核规则吸引来的都是一些要求不高、能力一般的人,说明你的考核制度错了;如果你的考核能够吸引的都是愿意依靠自己奋斗多成长的人,那么你的考核就对了。工资改革是有难度的,因为发“死工资”的企业,员工的思维大多是“宁要固定的少,不要浮动的多”,“可以自己少,别人不能比我多”,存在平均主义“大锅饭”的思想观念,所以必须要先做思想沟通,讲清道理,为改革做好铺垫。新的工资改革方案出台之后,必须要有一个试行期,检验和完善方案,同时也让大家有一个适应的过程,让工资改革能够以最小的风险达到最后的目的,实现员工与公司的共赢。

(1)降低固定工资,增加浮动工资,业务岗位做提成。因为以前固定的多,浮动的少,或者根本就没有浮动,那么我们通常的做法是减少固定工资,增加绩效工资。比如,生产部经理原来月薪是固定的8000元,这次改革后变成了:基本工资4000元+岗位工资2000元(部门二级)+绩效考核4000元,其中基本工资和岗位工资是相对固定的,4000元绩效工资是浮动的,总额10000元,比过去的8000元多出2000元。如果月度绩效分是50分就与原来工资持平;如果超过50分,会比过去挣得多;如果月度考核分数达不到50分,会比过去挣得少。从实际情况看,生产部经理每月超过50分的绩效分数是很容易的,除非出现重大安全生产事故或者重大质量事故,如果真的出现了这些事故,就不是绩效工资多少的问题了,不但要扣除全月的绩效,可能还要给予更严重的处罚。

从中我们可以看出,工资改革不是扣员工的钱,也不是给员工盲目涨工资,而是建立一个动态的考核机制,让员工与公司同命运、共沉浮,一荣俱荣,一损俱损。打破小富即安的思想,提倡追求卓越的精神。员工赚的越多,公司挣的也越多,每个人既有压力,又有动力,这才是我们薪酬改革的目的。

业务岗位的绩效考核,也不要“一刀切”,销售岗位的提成,可以采取不同产品有不同提成比例的方法。一种方式是附加值越高的,提成比例越高,比如5%纯利的产品,业务员可以提成1%,那么30%纯利的产品,业务员可以提成10%;另一种方式是根据业绩多少,做阶梯递增式提成,比如A产品销售达到1000万元,提成1%;再增加1000万元,增加部份提成1.2%;再增加1000万元,增加部份提成1.5%……总之,要千方百计调动大家的积极性,共同创造,共同分享。

(2)做好测算,搞好试行,谨慎地推进工资改革。我刚才提出的只是一种示范和参照,不是一个通用标准,全世界的公司薪酬绩效制度没有一模一样的。工资改革要有三个步骤,一步都不能少。第一步,测算数据和设计制度。这个步骤由老板和人力资源部、财务部来负责,测算的目的就是要回答,在公司正常销售收入的情况下,人工成本费用与公司合理利润之间的平衡点是什么?先算固定的部分,就是基本工资、岗位工资和国家规定的“五险一金”,公司完成多少销售收入才能支付这部分工资和福利。如果发放全部绩效工资,销售收入要增加多少才能持平。这两个销售收入之和就是公司人工成本的底线,那么再增加的部分,就是公司与员工的分利,这部分就是业绩提成,销售越多,员工提成越多。

当然每家企业在测算时要结合自己的实际情况,比如销售收入增加,可能某些行业运输成本与仓储成本也会增加,这些变量在测算时要考虑进去。算账的目的就是要让公司与员工共享创造的果实,激励员工为业绩而战。如果是企业文化比较好的公司,我建议你们把测算的结果公开发布,让大家知道自己的收入与公司的命运连接在一起。股东公开自己的利润所得,员工也知道自己能收入多少,股东投资要回报,天经地义,员工劳动有收入,理所应当,双方把账摊开算,找一个平衡点,我觉得这是最好的薪酬绩效制度出台的过程。

因为关系到员工的切身利益,我们必须要坚持审慎的原则,一般要求企业在新制度正式公布前有3个月的试行期,就是只打分,不兑现。积累一些数据之后,我们再比较分析,看看有没有不合理的地方。需要注意的是,新制度每月实施的结果都要统计,就是模拟发钱,可以做一个对比表,让员工看到,新制度施行后优秀的员工得到更多了,大多数员工略有增长,平庸的员工挣的更少了,如果是这样一个结果,这个制度的设计就对了。

值得注意的是,如果是一家业务已经正常稳定的公司,一旦正式实施了新的薪酬制度,就不要轻易更改了,微调可以,大动不可以,至少稳定两年以上。一个经常变动薪酬制度的公司,是一家让员工心中没有底的公司,也是让外来应聘的人不能放心的公司。

(3)调整战略与策略,增加我们的附加值才是解决问题的根本。有的企业会说,我们的利润太低,增加了这些工资,公司就不赚钱了,如果是这样的话,这就不是人力资源管理的问题,是战略问题,就是你的创新能力太差了,产品和服务的附加值太低了,需要把工作重点放到战略创新上,放到提高公司利润率上,先不要做什么薪酬改革了。

有人才能够创造高利润,高利润可以招到好人才,这好像是一个循环往复的过程,打破这个循环要依靠创新,这个创新的发起人是老板。我们一方面要做好招聘,训练好员工,复制好团队,把现有的员工激励好,把我们现有的业务最大化,把现有的薪酬制度设计好,应对眼前的挑战,让公司能够生存下来;另一方面我们要腾出手来,抓我们的投资、研发和创新,把利润率做上去,这是解决一切问题的根本。

有了高利润,才有利益分配的空间,如果没有高利润,我们怎么分配都不对。蛋糕做大了,同样的分割比例,也比过去得到的多,你多我也多,大家共赢;蛋糕做不大,天天争谁多谁少,你多我就少,你少我就多,只会越争越少。


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