近年来，企业越来越重视流程管理，各种流程管理活动开展得如火如荼，流程为中高层管理者改善和提高企业管理水平提供了完美的理论支撑。流程管理之所以短期内能够获得企业家们的高度认同，得益于其不但在逻辑上解决了管理上无序、混乱等问题的根源，而且展现了使用流程管理工具给企业带来的收益，即通过优化管理方案，重新组织企业资源之后，客户服务水平和企业效率均可得到明显提升。

然而是实际工作开展的过程中，大家有了越来越多的困惑，为什么投入了那么多资源，做了很多工作，但是往往没有产生实际效果。

笔者认为：流程管理的科学性和合理性对中国企业是完全适用的，问题出在很多企业对流程管理存在认识误区，正是这些认识误区，导致流程管理出现事与愿违的结果。

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有些部门需要有相当多灵活性，如销售部门，说服客户的能力很重要，而这种说服力往往需要因人、因时、因事而异，有时甚至需要标新立异、出其不意才有较好的效果，怎能按照流程化标准地行事呢？

的确，销售工作具有一定的灵活性，流程不必事无巨细，而是要管住一些关键的点。例如，销售人员和客户可以在别的方面随便谈，但一旦涉及以公司为主体的承诺，如合同价格、服务内容等，就要清楚地认识到哪些得到了授权，没有授权的要得到批准后才能承诺。这样做的好处是管住了销售风险。销售风险是多种多样，复杂多变的，比如销售人员伪造、变造合同给公司带来的履行和回款困难的主观因素风险，通过关键点的控制，可以明确责任关系，出了风险问题可追溯责任。

流程管理不是在不同部门各有侧重，而是一视同仁地管理，不是要管得过死而失去灵活性，而是要把握住必要的风险，避免那些看不见的损失。这些看不见的损失是埋在企业内的炸弹，如不排除，对企业有致命性的威胁。

流程的控制点是强制性的，例如，规定某个经过自查没有问题的产品也要经 过检验，某些事项必须有记录等。这些要求对当事人来说往往看似是额外的工 作，因为就流程增值部分而言已经是完成了，增加这些环节在时间和人力上都增 加了成本，降低了效率。

流程设计这些控制点实际有很多好处:

1. 保障质量。

   质量就是一次性把事 情做正确，没有控制点的检查约束，难免会漏掉一些问题产品，如果到后续环节发 现而返工，反而造成更大的浪费，效率反而低。

2. 利于分析改进。

   每个控制点其 实记录了非常重要的数据，基于这些数据，可以分析这一环节的执行情况，查找有 无问题以及问题的原因所在，从而帮助改善这一环节的工作质量，提高效率。

需要说明的是，控制点是可以优化的，如果在采取了一定的措施后，如通过IT系统实现某个控制点信息的自动记录，某个控制点不再存在异常问题，那么这 个控制点是可以取消的。因此，设置控制点也是流程优化的必经之路。

很多人感觉流程化会把极其富有创造性的活动呆板化了，会扼杀企业的创新，因为很多创新都是由灵活的小公司提出的。其实之所以感觉创新都是小公司发起的，那是因为他们没有流程约束，反应比较快。但也要看到他们的成功率非常低，即使很多后来成功了，也是后来资金介入扩大后，引入了更科学的管理方 法逐步正规化，这才慢慢壮大起来。

流程对创新不仅不是扼杀，反而有扶持、孵化作用。很多大公司的创新正是由于项目管理流程等规范运作，才集思广益，有条不紊，步步为营。此外，大公司拥有更多的资源，在流程的作用下可以合理配置，发挥更大的价值，完成小公司做不到的创新。

流程化使企业由“人治”转变为“法治”，员工的工作都可以按照流程的要 求来执行，很多管理者，特别是中基层管理者，似乎不在流程的过程中，也就没有什么管理的权力和必要了。

其实，流程并非要取消管理者的职责，那些计划、控制的工作仍然是要管理 者来完成，如决策点、检查点等，之所以出现权力失效的情况，是因为有些流程设计忽略了管理者参与的必要性，只考虑了做事的过程。

但是，流程也的确使管理者的工作发生了变化，现场指挥的工作少了，甚至 一些决策点和检查点也可以取消，企业可以采取这样的措施来面对这种变化:

1. 增加管理者管理跨度，即增加管理的人数，扩大企业规模，实现扁平化管理；

2. 增加企业的流程化运作能力，例如，让一部分管理者转向带领创新项目团队。

   有些流程看似可以复制、照搬，如ERP中的流程。

   但真正考察那些从无到有实施ERP的企业，几乎无不例外地要进行业务做法和组织设计的调整，并不是完全的复制，或者说为了配合这个复制，企业原有的上下游流程是要调整的。

   
   

流程管理包含规则制度建设，但比一般性的行政制度管理方法要更规范。行政制度的管理方法有如英美法系的判例法，来一件事发一个文件，这种方式不利于普通员工的学习和掌握，日积月累后管理起来也比较困难。流程管理要像大陆法系那样有分门别类的成文法律条款，为此要做很多细致的工作。

另外，流程细化到程序的末端，会变得非常烦琐，需要IT系统来帮助解放流程的制定和执行者的精力，因此流程管理也包括IT系统的建设和运用。

很多人在体会到IT系统的好处后，往往会走向另一个极端：没有IT系统支 持，流程执行会很累，不如等IT系统建设好之后再执行流程。持这种想法的人存在两个认识上的不足：

1. IT系统建设需要一定的周期，而业务机会有时非常迫切，行动迟缓会失去有利的竞争地位，所以为赢得市场机遇，有时候即使 “小米加步枪”也得上。

2. IT系统需要实现什么功能，也需要业务人员先尝试一下，才能有一个设计原型和思路，单靠IT人员闭门造车是造不出合手的武器的。

员工发现流程问题是件好事，并且应当给予解决。不过，任何问题的解决都需要花费一定的人力、资金等成本，因此要进行评估，看看收益和成本的比率。有的时候会发现收益小于成本，或者这个问题解决了，却影响了另一个问题，使 之更糟糕。因此，发现流程问题后首要的任务是管理起来，进行评估，统一规划。有时候特地去解决一个问题而花费的代价比较大，但规划到相关问题一起解 决时，便成了顺理成章、水到渠成的事。